Контакт-центр: анализ проблемы и синтез решения

С 2004 года в журнале Intelligent Enterprise открылась новая рубрика – "Разбор полетов". Она посвящена анализу наиболее сложных ситуаций, встречающихся в реальной практике российских ИТ-директоров. Для обсуждения каждой ситуации приглашаются ведущие консультанты и эксперты, а вопросы и описания ситуаций составлены на основе писем, присланных в редакцию.

Описание ситуации

Средняя компания Z занимается бизнесом, тесно связанным с оказанием услуг клиенту. Она использует управленческую систему X. Товарная гамма компания не слишком богата по номенклатуре и имеет сезонный характер. Теоретически у Z должна быть достаточно обширная однородная клиентская база; компания планирует дальнейшее привлечение клиентов и повышение качества работы с ними. Для этого предполагается создать контакт-центр. Не слишком сложные задачи работы с клиентской базой вполне позволили бы получить весь необходимый функционал на базе внутреннего инструментария управленческой системы.

Но решить проблему полностью силами консультантов по системе X не позволяют следующие обстоятельства:

необходимо решать вопросы коммуникационной инфраструктуры;
необходимо определиться с персоналом контакт-центра. Такие сотрудники – достаточно специфичная категория, да и потребность в них неравномерна в течение года.

Можно заказать контакт-центр под ключ, однако в данном случае это может оказаться избыточным и слишком дорогим решением. Можно отдать все или часть услуг на аутсорсинг, но тогда тоже возникает вопрос: какую именно часть?

Экспертное мнение

Антон Бондаренко

Анализ проблемы и синтез решения представляет Антон Бондаренко, аналитик отдела маркетинга компании INLINE Technologies:

Прежде чем говорить о решении поставленной задачи, давайте разберемся с исходной ситуацией, попутно постаравшись выделить отдельные подзадачи. Средняя компания Z предоставляет услуги. Компания ориентирована на повышение качества работы с клиентурой, которая потенциально весьма обширна. В этом смысле создание контакт-центра выглядит совершенно обоснованно, однако положительный эффект возможен лишь при условии успешной интеграции контакт-центра в оперативный и аналитический контуры компании.

База клиентов Z, как мы видим, однородна и будет, вероятно, расширяться далее, а бизнес Z носит сезонный характер. А это значит, что Z потребуется динамически регулировать число работающих агентов. Вместе с фактором сезонности такая ситуация требует, чтобы компания могла самостоятельно проводить подготовку и переподготовку агентов.

У Z есть налаженная расширяемая управляющая система X и накоплен успешный опыт работы с неким консультантом по данной системе, а на рынке услуги консультантов по системе X широко доступны. Значит, Z, по-видимому, имеет успешный опыт анализа и реорганизации своих бизнес-процессов и может решить все основные задачи по работе с клиентской базой данных. Система X в таких условиях представляет собой удачные инвестиции, подлежащие защите.

Компания Z не может решить самостоятельно вопросы построения коммуникационной инфраструктуры и определиться с персоналом контакт-центра. Но вместе с тем руководство Z предпочитает сотрудничать с одним партнером в данном проекте, возможно, на условиях генерального подряда.

Следовательно, партнер Z должен обеспечивать существенную часть экспертизы, необходимой в данном проекте, и иметь успешный опыт привлечения субподрядчиков. Кроме того, в его же компетенцию должно войти рассмотрение различных сценариев построения контакт-центра в смысле передачи тех или иных услуг на аутсорсинг.

В итоге мы считаем, что Z в данной ситуации следует привлечь компанию – системный интегратор со следующей постановкой задачи: