INLINE Technologies
Eng

Публикации

Агентство Bankir.Ru

«Банковский апгрейд-2014»

Иван Голенев, начальник инфраструктурных программных решений INLINE Technologies, и Тигран Матинян, руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга INLINE Technologies, приняли участие в совместной онлайн-конференции агентства Bankir.Ru и журнала «Банки и деловой мир».

ИТ-переоснащение российских банков – основные тренды 2014 года. Снижают ли ИТ-новации издержки банковского бизнеса? Могут ли новые технологические и технические решения стать драйвером развития? Что ИТ-компании готовы предложить банкирам?

Аутсорсинг разработки и ИТ-операций. Актуально ли это направление для нашего рынка? Каким образом реализуется данная модель для финансовых организаций?

 Иван Голенев

И. Голенев: Следует отметить, что именно в финансовых организациях данная модель все больше находит отражение в последнее время. Разработка и реализация прикладных задач для финансовых организаций связана с большими рисками и напрямую влияет на бизнес. Выход нового продукта зачастую тесно бывает связан с предоставлением новой услуги для клиентов или реализацией нового требования регулятора отрасли. В случае же, когда часть задач передается на аутсорсинг и при этом сотрудники подрядчика достаточно тесно интегрируются в бизнес-процессы организации, удается достичь минимизации рисков за счет более оперативного управления требованиями, сроками их реализации и объемом привлекаемых ресурсов.

Конечно, можно говорить о тесной интеграции между клиентом и подрядчиком и в других случаях – например, когда решение разрабатывается «под ключ» по классической «водопадной» модели. Но при наличии постоянного одного или нескольких аутсорсинговых партнеров у банка появляется возможность иметь расширяемый и изменяемый по требованию пул ресурсов, который уже интегрирован в процессы организации и готов к реализации задач в сжатые сроки. Вместе с тем организация получает возможность не тратить время своих сотрудников и не забивать голову вопросами, связанными с ротацией ресурсов, поиском молодых талантов и обеспечением процесса разработки ПО специалистами с требуемой квалификацией. Так или иначе, но профессиональная аутсорсинговая компания, которая занимается разработкой ПО и выступает в роли подрядчика, имеет гораздо больше возможностей по подбору персонала на проект и более широкий опыт в применении выбранных технологий за счет тиражирования своих решений в разных проектах. В свою очередь, это означает прежде всего сокращение сроков разработки и повышение качества получаемых результатов.

С точки зрения аутсорсинга ИТ-операций следует отметить, что преимущества данного подхода ощущаются особенно сильно в тех организациях, где процессы управления ИТ-услугами находятся в достаточно зрелом состоянии и система автоматизации позволяет осуществлять оперативный контроль и оценку деятельности поставщиков ИТ-услуг. По нашему опыту, именно в финансовом секторе автоматизация процессов управления ИТ-услугами развита достаточно серьезно, а значит, можно говорить о скором переходе к модели аутсорсинга ИТ-операций наряду с аутсорсингом бизнес-операций.

Насколько пригодна идея использования «облачного Service Desk» в финансовом секторе?

 Тигран Матинян

Т. Матинян: Эта идея настолько же пригодна, насколько пригодна идея использования любых облачных услуг. Если организация уже использует облачные услуги, то «подключить» Service Desk из облака – это логичное продолжение такой политики. Если организация не имеет опыта использования облачных услуг, то Service Desk – это наилучшая область для начала.

Важно учесть один нюанс: провайдер услуги должен заслуживать доверие. Красивый сайт иностранного провайдера, даже с русифицированным интерфейсом, – еще не повод для доверия. А если провайдер готов продемонстрировать ЦОД, в котором размещается инфраструктура, людей, которые формируют услугу, если есть уверенность в том, что через несколько месяцев этот провайдер не исчезнет бесследно, то такому предложению можно доверять.

И. Голенев: Я думаю, что весь в вопрос в том, сколько та или иная организация готова заплатить в конечном счете за подобное решение с учетом всех накладных расходов и потенциальных рисков. Ведь не секрет, что финансовый сектор давно и активно пользуется облачными услугами: например, не каждая организация имеет свой собственный процессинг и поэтому пользуется процессинговыми услугами банка-партнера или процессингового центра.

Процессинговый центр можно сравнить с публичным облаком, а централизацию всех бизнес-приложений в нескольких мега-ЦОД внутри банка можно сравнить с приватным облаком. Так или иначе, но на текущий момент в финансовом секторе активно используется гибридный подход к автоматизации процессов поддержки и управления ИТ-услугами, когда инфраструктура и лицензии на ПО принадлежат организации, а обслуживание, поддержка и развитие – задача внешнего подрядчика.

Текущая ситуация больше похожа на ИТ-аутсорсинг, и для крупных организаций она, наверное, будет на ближайшее время единственным реалистичным сценарием. А вот для небольших и средних финансовых организаций это может стать возможностью получить действительно качественный сервис (в данном случае Service Desk) и за вполне разумные деньги. А это означает, что организация сможет больше инвестировать в развитие бизнеса, нежели в поддержку и улучшение внутренних инструментов и сервисов. Вопрос действительно в том, будет ли доверять банк тому или иному поставщику облачных решений и насколько инфраструктура сервис-провайдера соответствует требованиям нормативных документов регулятора и мировым стандартам.

Как сформировать требования к системе автоматизации процессов управления услугами с учетом специфики отрасли?

Т. Матинян: На мой взгляд, важно учесть следующие аспекты:

1. Идеальной системы автоматизации не существует. Это означает, что в любом случае потребуется тонкая настройка системы и потребуется преодолевать ограничения.

2. Скорее всего, систему автоматизации потребуется интегрировать с большим количеством разнообразного и специфического программного обеспечения. Поэтому такая система должна иметь в комплекте не только стандартные интеграционные адаптеры, но и иметь механизмы разработки нестандартных интеграционных решений.

3. Любой банк, даже некрупный – это организация с четко выстроенными бизнес-процессами. Это накладывает определенные ограничения и на систему автоматизации процессов управления услугами. Как минимум система должна выдерживать высокие нагрузки, легко масштабироваться и обеспечивать работу центрального аппарата и регионов.

Предоставление инфраструктуры и ПО по модели «как услуга», какие плюсы и минусы?

Т. Матинян: Если говорить о программном обеспечении, то из плюсов можно отметить:

1. Низкую стоимость запуска решения в эксплуатацию. Не потребуется сразу оплачивать стоимость лицензий и их поддержку.

2. Высокую скорость развертывания системы. У провайдера уже все развернуто, остается только произвести несложные настройки.

3. Возможность использовать и оплачивать только тот объем лицензий или подключений, который был реально задействован в отчетный период.

4. Полное отсутствие затрат на администрирование и техническую поддержку системы.

5. Отсутствие необходимости использовать или наращивать ресурсы инфраструктуры для обеспечения работы системы автоматизации.

Из недостатков:

1. Высокая зависимость от провайдера услуги. Именно поэтому важно выбирать провайдера, а не систему автоматизации.

2. Несущественные ограничения для тонкой настройки системы.

3. Зависимость от подключения к Интернету. Впрочем, в наше время это не является серьезным ограничением.

Когда пора переходить на интеграционную шину, а когда можно обойтись? Какие плюсы и минусы?

И. Голенев: Переход на интеграционную шину должен быть обусловлен, с моей точки зрения, необходимостью упрощения и повышения скорости взаимодействия между прикладными информационными системами банка в распределенной ИТ-инфраструктуре. Следует отметить, что наличие интеграционного решения, которое стандартизует взаимодействия между сервисами банка, позволяет значительно усовершенствовать процессы развития существующих в банке информационных систем. Это означает, что ИТ смогут быстрее реагировать на требования бизнеса и соответствовать его потребностям, а значит, затраты на построение и поддержку интеграционного решения в конечном счете должны окупиться и принести свои дивиденды.

Среди возможностей, которые поддерживают некоторые коммерческие производители платформ класса Enterprise Service Bus, или ESB, я бы выделил выполнение распределенных транзакций, а также механизмы балансировки нагрузки между разными узлами шины. В таких системах обеспечивается транзакционная целостность и возможность переложить часть бизнес-логики управления сообщениями между ИС банка на интеграционное решение. Кроме того, с помощью интеграционного решения становится возможным организовать взаимодействие ИС банка по принципу «одного-ко-многим» или «многие-ко-многим».

Одним из минусов использования интеграционного решения является необходимость финансировать поддержку и развитие отдельного продукта. Как следствие – обычно под это в банке выделяется отдельная команда: либо с привлечением внешнего подрядчика, либо без него. Зачастую за поддержку и развитие интеграционного решения отвечают разные подразделения внутри организации. При этом наличие интеграционного решения в организации дает возможность поставщику ИС достаточно легко переложить ответственность за тот или иной дефект или проблему в работе сервиса на интеграционное решение, а с другой стороны, любое новое функциональное требование, предъявляемое к информационной системе, может повлечь за собой обязательную доработку интеграционного решения.

Поэтому внедрение и использование интеграционной шины позволит существенно ускорить реализацию бизнес-задач и повысить коэффициент окупаемости инвестиций в ИТ, но требует комплексного подхода к организации работ по сопровождению и развитию интеграционного решения.

В текущей финансовой ситуации ИТ-бюджет банков жестко урезают, а поставщики, наоборот, стремятся «выдавить побольше», пытаясь взять деньги любым способом. Какими способами в этом случае можно сократить ИТ-расходы, без особых рисков для качества?

И. Голенев: В данном случае, наверное, одним из хороших вариантов будет использования модели ИТ-аутсорсинга и наличие нескольких постоянных партнеров, которые обеспечивают рыночные цены на услуги и имеют возможность справедливо конкурировать за право реализовывать проект. Причем критерием здесь является не только цена за час, но и опыт реализации аналогичных проектов, а также глубина проработки плана-графика реализации проекта на начальном этапе и, возможно, выполнение каких-либо тестовых заданий на этапе конкурса.

С моей точки зрения, одним из лучших вариантов и для поставщика услуг, и для финансовой организации является прозрачная модель финансирования работ, когда все трудозатраты подрядчика оплачиваются. При этом заказчик сам принимает непосредственное участие в управлении проектом и формализации требований. Более четкая проработка задачи на первоначальном этапе и разработка детального ТЗ на работы позволяет подрядчику минимизировать риски и не закладывать их в общую стоимость проекта.

Поэтому, возможно, будет хорошей мыслью нанять в штат или взять по модели аутстаффинга специалиста с компетенцией архитектора и системного аналитика, который будет сам декомпозировать задачи между разными поставщиками, а системные аналитики банка (или внешней организации) – заниматься формализацией требований для разработчиков. При этом совершенно необязательно иметь экспертизу системного и бизнес-аналитика, а также разработчика от одного и того же поставщика. Управлять комбинированной командой в реализации ИТ-проектов сложнее, но в итоге это позволяет более четко оценивать и отслеживать затраты поставщиков, использовать лучшие навыки и умения каждой подрядной организации, а также минимизировать риски нарушения «крайних сроков» вывода новых релизов на боевую среду.

Какие есть варианты повышения качества и скорости обслуживания в отделениях?

Т. Матинян:В первую очередь, это регулярный пересмотр и оптимизация процессов, нацеленных на предоставление услуг. Кроме того, рекомендуется автоматизировать задачи по контролю работы этих процессов и в реальном режиме времени оповещать заинтересованных лиц об угрозе отклонения от плановых показателей.

Насколько в настоящее время возможно измерить снижение издержек банков при внедрении тех или иных ИТ-решений?

Т. Матинян:Такие измерения выполняются. На стадии планирования внедрения решений эти расчеты имеют большую погрешность, поэтому для оценки они малопригодны. А вот по результатам эксплуатации, на основе реальной статистики, такие измерения имеют высокую точность. Другое дело, что и в первом, и во втором случае результаты таких измерений являются собственностью компаний и не предназначены для публичного доступа.

***

Полностью материалы онлайн-конференции опубликованы здесь: http://bankir.ru/iconf/35.

Наверх
Вопрос эксперту
Олег Сухов
Видеонаблюдение, биометрия, системы контроля доступа
Аркадий Агапкин
Системы хранения данных, виртуализация, вычислительные системы
Борис Малахов
ИАС, управление корпоративными данными и НСИ, порталы
Тигран Матинян
ITSM-консалтинг, бизнес-мониторинг
Рустам Хайбуллов
Информационная безопасность
Алексей Киреев
Обслуживание систем и аутсорсинг
Виктор Лукоянов
Системы инженерной инфраструктуры
Александр Зайцев
Корпоративные сети передачи данных, центры обработки данных, технологические сети
  
|  Карта сайта
1-й Волоколамский пр-д, 10, стр. 1, 123060, Москва   Телефон/факс: +7 (495) 721-35-05   эл. почта: info@in-line.ru   Схема проезда
    © 2010-2017  ООО «Инлайн технолоджис»