Новый адрес INLINE Technologies: Волоколамский пр-д, 10, стр. 1, БЦ «Диапазон»
INLINE Technologies
Eng

Публикации

Агентство Bankir.Ru

«Банковский апгрейд-2014»

Иван Голенев, начальник инфраструктурных программных решений INLINE Technologies, и Тигран Матинян, руководитель направления ITSM-консалтинга и бизнес-мониторинга INLINE Technologies, приняли участие в совместной онлайн-конференции агентства Bankir.Ru и журнала «Банки и деловой мир».

ИТ-переоснащение российских банков – основные тренды 2014 года. Снижают ли ИТ-новации издержки банковского бизнеса? Могут ли новые технологические и технические решения стать драйвером развития? Что ИТ-компании готовы предложить банкирам?

Аутсорсинг разработки и ИТ-операций. Актуально ли это направление для нашего рынка? Каким образом реализуется данная модель для финансовых организаций?

 Иван Голенев

И. Голенев: Следует отметить, что именно в финансовых организациях данная модель все больше находит отражение в последнее время. Разработка и реализация прикладных задач для финансовых организаций связана с большими рисками и напрямую влияет на бизнес. Выход нового продукта зачастую тесно бывает связан с предоставлением новой услуги для клиентов или реализацией нового требования регулятора отрасли. В случае же, когда часть задач передается на аутсорсинг и при этом сотрудники подрядчика достаточно тесно интегрируются в бизнес-процессы организации, удается достичь минимизации рисков за счет более оперативного управления требованиями, сроками их реализации и объемом привлекаемых ресурсов.

Конечно, можно говорить о тесной интеграции между клиентом и подрядчиком и в других случаях – например, когда решение разрабатывается «под ключ» по классической «водопадной» модели. Но при наличии постоянного одного или нескольких аутсорсинговых партнеров у банка появляется возможность иметь расширяемый и изменяемый по требованию пул ресурсов, который уже интегрирован в процессы организации и готов к реализации задач в сжатые сроки. Вместе с тем организация получает возможность не тратить время своих сотрудников и не забивать голову вопросами, связанными с ротацией ресурсов, поиском молодых талантов и обеспечением процесса разработки ПО специалистами с требуемой квалификацией. Так или иначе, но профессиональная аутсорсинговая компания, которая занимается разработкой ПО и выступает в роли подрядчика, имеет гораздо больше возможностей по подбору персонала на проект и более широкий опыт в применении выбранных технологий за счет тиражирования своих решений в разных проектах. В свою очередь, это означает прежде всего сокращение сроков разработки и повышение качества получаемых результатов.

С точки зрения аутсорсинга ИТ-операций следует отметить, что преимущества данного подхода ощущаются особенно сильно в тех организациях, где процессы управления ИТ-услугами находятся в достаточно зрелом состоянии и система автоматизации позволяет осуществлять оперативный контроль и оценку деятельности поставщиков ИТ-услуг. По нашему опыту, именно в финансовом секторе автоматизация процессов управления ИТ-услугами развита достаточно серьезно, а значит, можно говорить о скором переходе к модели аутсорсинга ИТ-операций наряду с аутсорсингом бизнес-операций.

Насколько пригодна идея использования «облачного Service Desk» в финансовом секторе?

 Тигран Матинян

Т. Матинян: Эта идея настолько же пригодна, насколько пригодна идея использования любых облачных услуг. Если организация уже использует облачные услуги, то «подключить» Service Desk из облака – это логичное продолжение такой политики. Если организация не имеет опыта использования облачных услуг, то Service Desk – это наилучшая область для начала.

Важно учесть один нюанс: провайдер услуги должен заслуживать доверие. Красивый сайт иностранного провайдера, даже с русифицированным интерфейсом, – еще не повод для доверия. А если провайдер готов продемонстрировать ЦОД, в котором размещается инфраструктура, людей, которые формируют услугу, если есть уверенность в том, что через несколько месяцев этот провайдер не исчезнет бесследно, то такому предложению можно доверять.

И. Голенев: Я думаю, что весь в вопрос в том, сколько та или иная организация готова заплатить в конечном счете за подобное решение с учетом всех накладных расходов и потенциальных рисков. Ведь не секрет, что финансовый сектор давно и активно пользуется облачными услугами: например, не каждая организация имеет свой собственный процессинг и поэтому пользуется процессинговыми услугами банка-партнера или процессингового центра.

Процессинговый центр можно сравнить с публичным облаком, а централизацию всех бизнес-приложений в нескольких мега-ЦОД внутри банка можно сравнить с приватным облаком. Так или иначе, но на текущий момент в финансовом секторе активно используется гибридный подход к автоматизации процессов поддержки и управления ИТ-услугами, когда инфраструктура и лицензии на ПО принадлежат организации, а обслуживание, поддержка и развитие – задача внешнего подрядчика.

Текущая ситуация больше похожа на ИТ-аутсорсинг, и для крупных организаций она, наверное, будет на ближайшее время единственным реалистичным сценарием. А вот для небольших и средних финансовых организаций это может стать возможностью получить действительно качественный сервис (в данном случае Service Desk) и за вполне разумные деньги. А это означает, что организация сможет больше инвестировать в развитие бизнеса, нежели в поддержку и улучшение внутренних инструментов и сервисов. Вопрос действительно в том, будет ли доверять банк тому или иному поставщику облачных решений и насколько инфраструктура сервис-провайдера соответствует требованиям нормативных документов регулятора и мировым стандартам.

Как сформировать требования к системе автоматизации процессов управления услугами с учетом специфики отрасли?

Т. Матинян: На мой взгляд, важно учесть следующие аспекты:

1. Идеальной системы автоматизации не существует. Это означает, что в любом случае потребуется тонкая настройка системы и потребуется преодолевать ограничения.

2. Скорее всего, систему автоматизации потребуется интегрировать с большим количеством разнообразного и специфического программного обеспечения. Поэтому такая система должна иметь в комплекте не только стандартные интеграционные адаптеры, но и иметь механизмы разработки нестандартных интеграционных решений.

3. Любой банк, даже некрупный – это организация с четко выстроенными бизнес-процессами. Это накладывает определенные ограничения и на систему автоматизации процессов управления услугами. Как минимум система должна выдерживать высокие нагрузки, легко масштабироваться и обеспечивать работу центрального аппарата и регионов.

Предоставление инфраструктуры и ПО по модели «как услуга», какие плюсы и минусы?

Т. Матинян: Если говорить о программном обеспечении, то из плюсов можно отметить:

1. Низкую стоимость запуска решения в эксплуатацию. Не потребуется сразу оплачивать стоимость лицензий и их поддержку.

2. Высокую скорость развертывания системы. У провайдера уже все развернуто, остается только произвести несложные настройки.

3. Возможность использовать и оплачивать только тот объем лицензий или подключений, который был реально задействован в отчетный период.

4. Полное отсутствие затрат на администрирование и техническую поддержку системы.

5. Отсутствие необходимости использовать или наращивать ресурсы инфраструктуры для обеспечения работы системы автоматизации.

Из недостатков:

1. Высокая зависимость от провайдера услуги. Именно поэтому важно выбирать провайдера, а не систему автоматизации.

2. Несущественные ограничения для тонкой настройки системы.

3. Зависимость от подключения к Интернету. Впрочем, в наше время это не является серьезным ограничением.

Когда пора переходить на интеграционную шину, а когда можно обойтись? Какие плюсы и минусы?

И. Голенев: Переход на интеграционную шину должен быть обусловлен, с моей точки зрения, необходимостью упрощения и повышения скорости взаимодействия между прикладными информационными системами банка в распределенной ИТ-инфраструктуре. Следует отметить, что наличие интеграционного решения, которое стандартизует взаимодействия между сервисами банка, позволяет значительно усовершенствовать процессы развития существующих в банке информационных систем. Это означает, что ИТ смогут быстрее реагировать на требования бизнеса и соответствовать его потребностям, а значит, затраты на построение и поддержку интеграционного решения в конечном счете должны окупиться и принести свои дивиденды.

Среди возможностей, которые поддерживают некоторые коммерческие производители платформ класса Enterprise Service Bus, или ESB, я бы выделил выполнение распределенных транзакций, а также механизмы балансировки нагрузки между разными узлами шины. В таких системах обеспечивается транзакционная целостность и возможность переложить часть бизнес-логики управления сообщениями между ИС банка на интеграционное решение. Кроме того, с помощью интеграционного решения становится возможным организовать взаимодействие ИС банка по принципу «одного-ко-многим» или «многие-ко-многим».

Одним из минусов использования интеграционного решения является необходимость финансировать поддержку и развитие отдельного продукта. Как следствие – обычно под это в банке выделяется отдельная команда: либо с привлечением внешнего подрядчика, либо без него. Зачастую за поддержку и развитие интеграционного решения отвечают разные подразделения внутри организации. При этом наличие интеграционного решения в организации дает возможность поставщику ИС достаточно легко переложить ответственность за тот или иной дефект или проблему в работе сервиса на интеграционное решение, а с другой стороны, любое новое функциональное требование, предъявляемое к информационной системе, может повлечь за собой обязательную доработку интеграционного решения.

Поэтому внедрение и использование интеграционной шины позволит существенно ускорить реализацию бизнес-задач и повысить коэффициент окупаемости инвестиций в ИТ, но требует комплексного подхода к организации работ по сопровождению и развитию интеграционного решения.

В текущей финансовой ситуации ИТ-бюджет банков жестко урезают, а поставщики, наоборот, стремятся «выдавить побольше», пытаясь взять деньги любым способом. Какими способами в этом случае можно сократить ИТ-расходы, без особых рисков для качества?

И. Голенев: В данном случае, наверное, одним из хороших вариантов будет использования модели ИТ-аутсорсинга и наличие нескольких постоянных партнеров, которые обеспечивают рыночные цены на услуги и имеют возможность справедливо конкурировать за право реализовывать проект. Причем критерием здесь является не только цена за час, но и опыт реализации аналогичных проектов, а также глубина проработки плана-графика реализации проекта на начальном этапе и, возможно, выполнение каких-либо тестовых заданий на этапе конкурса.

С моей точки зрения, одним из лучших вариантов и для поставщика услуг, и для финансовой организации является прозрачная модель финансирования работ, когда все трудозатраты подрядчика оплачиваются. При этом заказчик сам принимает непосредственное участие в управлении проектом и формализации требований. Более четкая проработка задачи на первоначальном этапе и разработка детального ТЗ на работы позволяет подрядчику минимизировать риски и не закладывать их в общую стоимость проекта.

Поэтому, возможно, будет хорошей мыслью нанять в штат или взять по модели аутстаффинга специалиста с компетенцией архитектора и системного аналитика, который будет сам декомпозировать задачи между разными поставщиками, а системные аналитики банка (или внешней организации) – заниматься формализацией требований для разработчиков. При этом совершенно необязательно иметь экспертизу системного и бизнес-аналитика, а также разработчика от одного и того же поставщика. Управлять комбинированной командой в реализации ИТ-проектов сложнее, но в итоге это позволяет более четко оценивать и отслеживать затраты поставщиков, использовать лучшие навыки и умения каждой подрядной организации, а также минимизировать риски нарушения «крайних сроков» вывода новых релизов на боевую среду.

Какие есть варианты повышения качества и скорости обслуживания в отделениях?

Т. Матинян:В первую очередь, это регулярный пересмотр и оптимизация процессов, нацеленных на предоставление услуг. Кроме того, рекомендуется автоматизировать задачи по контролю работы этих процессов и в реальном режиме времени оповещать заинтересованных лиц об угрозе отклонения от плановых показателей.

Насколько в настоящее время возможно измерить снижение издержек банков при внедрении тех или иных ИТ-решений?

Т. Матинян:Такие измерения выполняются. На стадии планирования внедрения решений эти расчеты имеют большую погрешность, поэтому для оценки они малопригодны. А вот по результатам эксплуатации, на основе реальной статистики, такие измерения имеют высокую точность. Другое дело, что и в первом, и во втором случае результаты таких измерений являются собственностью компаний и не предназначены для публичного доступа.

***

Полностью материалы онлайн-конференции опубликованы здесь: http://bankir.ru/iconf/35.

Наверх
Вопрос эксперту
Аркадий Агапкин
Системы хранения данных, виртуализация, вычислительные системы
Александр Зайцев
Корпоративные сети передачи данных, центры обработки данных, технологические сети
Виктор Лукоянов
Системы инженерной инфраструктуры
Алексей Киреев
Обслуживание систем и аутсорсинг
Борис Малахов
ИАС, управление корпоративными данными и НСИ, порталы
Владислав Запоев
Центры обработки обращений, системы контроля операторов контакт-центра
  
|  Карта сайта
1-й Волоколамский пр-д, 10, стр. 1, 123060, Москва   Телефон/факс: +7 (495) 721-35-05   эл. почта: info@in-line.ru   Схема проезда
    © 2010-2017  ООО «Инлайн технолоджис»