INLINE Technologies
Eng

Публикации

Контакт-центр: анализ проблемы и синтез решения

С 2004 года в журнале Intelligent Enterprise открылась новая рубрика  "Разбор полетов". Она посвящена анализу наиболее сложных ситуаций, встречающихся в реальной практике российских ИТ-директоров. Для обсуждения каждой ситуации приглашаются ведущие консультанты и эксперты, а вопросы и описания ситуаций составлены на основе писем, присланных в редакцию.

Описание ситуации

Средняя компания Z занимается бизнесом, тесно связанным с оказанием услуг клиенту. Она использует управленческую систему X. Товарная гамма компания не слишком богата по номенклатуре и имеет сезонный характер. Теоретически у Z должна быть достаточно обширная однородная клиентская база; компания планирует дальнейшее привлечение клиентов и повышение качества работы с ними. Для этого предполагается создать контакт-центр. Не слишком сложные задачи работы с клиентской базой вполне позволили бы получить весь необходимый функционал на базе внутреннего инструментария управленческой системы.

Но решить проблему полностью силами консультантов по системе X не позволяют следующие обстоятельства:

  • необходимо решать вопросы коммуникационной инфраструктуры;
  • необходимо определиться с персоналом контакт-центра. Такие сотрудники – достаточно специфичная категория, да и потребность в них неравномерна в течение года.
Можно заказать контакт-центр под ключ, однако в данном случае это может оказаться избыточным и слишком дорогим решением. Можно отдать все или часть услуг на аутсорсинг, но тогда тоже возникает вопрос: какую именно часть?

Анализ проблемы и синтез решения

Антон Бондаренко
аналитик отдела маркетинга
компании INLINE Technologies

Прежде чем говорить о решении поставленной задачи, давайте разберемся с исходной ситуацией, попутно постаравшись выделить отдельные подзадачи. Средняя компания Z предоставляет услуги. Компания ориентирована на повышение качества работы с клиентурой, которая потенциально весьма обширна. В этом смысле создание контакт-центра выглядит совершенно обоснованно, однако положительный эффект возможен лишь при условии успешной интеграции контакт-центра в оперативный и аналитический контуры компании.

База клиентов Z, как мы видим, однородна и будет, вероятно, расширяться далее, а бизнес Z носит сезонный характер. А это значит, что Z потребуется динамически регулировать число работающих агентов. Вместе с фактором сезонности такая ситуация требует, чтобы компания могла самостоятельно проводить подготовку и переподготовку агентов.

У Z есть налаженная расширяемая управляющая система X и накоплен успешный опыт работы с неким консультантом по данной системе, а на рынке услуги консультантов по системе X широко доступны. Значит, Z, по-видимому, имеет успешный опыт анализа и реорганизации своих бизнес-процессов и может решить все основные задачи по работе с клиентской базой данных. Система X в таких условиях представляет собой удачные инвестиции, подлежащие защите.

Компания Z не может решить самостоятельно вопросы построения коммуникационной инфраструктуры и определиться с персоналом контакт-центра. Но вместе с тем руководство Z предпочитает сотрудничать с одним партнером в данном проекте, возможно, на условиях генерального подряда.

Следовательно, партнер Z должен обеспечивать существенную часть экспертизы, необходимой в данном проекте, и иметь успешный опыт привлечения субподрядчиков. Кроме того, в его же компетенцию должно войти рассмотрение различных сценариев построения контакт-центра в смысле передачи тех или иных услуг на аутсорсинг.

В итоге мы считаем, что Z в данной ситуации следует привлечь компанию – системный интегратор со следующей постановкой задачи:

    1. Провести моделирование бизнес-процессов будущего контакт-центра Z и увязать разработанные модели с имеющимися в Z бизнес-процессами.
    2. Определить набор измеримых показателей для оценки влияния работы контакт-центра на взаимоотношения Z с клиентами. Увязать данные критерии с остальными показателями, используемыми руководством Z.
    3. Провести бизнес-анализ обоснованности использования аутсорсинга. В частности, рассмотреть возможность аутсорсинга всех услуг или их части, а также смешанный вариант и построение виртуального контакт-центра на основе технологий IP-телефонии. 4. Выбрать и внедрить коммуникационную инфраструктуру будущего контакт-центра, исходя из результатов, полученных на предыдущем этапе.
    5. Взаимно увязать программное обеспечение контакт-центра с системой X. При необходимости привлечь специалистов по системе X в качестве субподрядчиков. Провести тренинг для сотрудников, использующих в работе систему X.
    6. Разработать учебный курс и методические материалы для подготовки агентов. Провести тренинги для менеджеров контакт-центра. Предложить Z услуги по подбору агентов для внедряемого контакт-центра, а также консультации по выбору провайдера услуг при использовании аутсорсинга.
    7. Провести комплексное тестирование системы и при необходимости подготовить контракт на техническую поддержку внедренного контакт-центра.


Наверх
Вопрос эксперту
Сергей Гаврилов
Серверы, СХД, системы виртуализации
Олег Сухов
Видеонаблюдение, биометрия, системы контроля доступа
Александр Переведенцев
Инженерная инфраструктура ЦОД
Александр Удалов
Обслуживание систем и аутсорсинг
Константин Соловьев
КСПД, центры обработки данных, технологические сети
Дмитрий Мороз
Информационная безопасность
  
|  Карта сайта
1-й Волоколамский пр-д, 10, стр. 1, эт. 6, Москва, 123060   Телефон/факс: +7 (495) 721-35-05   эл. почта: info@in-line.ru   Схема проезда
    © 2010-2019  ООО «Инлайн технолоджис»