INLINE Technologies
Eng

Публикации

Контакт-центр: анализ проблемы и синтез решения

С 2004 года в журнале Intelligent Enterprise открылась новая рубрика  "Разбор полетов". Она посвящена анализу наиболее сложных ситуаций, встречающихся в реальной практике российских ИТ-директоров. Для обсуждения каждой ситуации приглашаются ведущие консультанты и эксперты, а вопросы и описания ситуаций составлены на основе писем, присланных в редакцию.

Описание ситуации

Средняя компания Z занимается бизнесом, тесно связанным с оказанием услуг клиенту. Она использует управленческую систему X. Товарная гамма компания не слишком богата по номенклатуре и имеет сезонный характер. Теоретически у Z должна быть достаточно обширная однородная клиентская база; компания планирует дальнейшее привлечение клиентов и повышение качества работы с ними. Для этого предполагается создать контакт-центр. Не слишком сложные задачи работы с клиентской базой вполне позволили бы получить весь необходимый функционал на базе внутреннего инструментария управленческой системы.

Но решить проблему полностью силами консультантов по системе X не позволяют следующие обстоятельства:

  • необходимо решать вопросы коммуникационной инфраструктуры;
  • необходимо определиться с персоналом контакт-центра. Такие сотрудники – достаточно специфичная категория, да и потребность в них неравномерна в течение года.
Можно заказать контакт-центр под ключ, однако в данном случае это может оказаться избыточным и слишком дорогим решением. Можно отдать все или часть услуг на аутсорсинг, но тогда тоже возникает вопрос: какую именно часть?

Анализ проблемы и синтез решения

Антон Бондаренко
аналитик отдела маркетинга
компании INLINE Technologies

Прежде чем говорить о решении поставленной задачи, давайте разберемся с исходной ситуацией, попутно постаравшись выделить отдельные подзадачи. Средняя компания Z предоставляет услуги. Компания ориентирована на повышение качества работы с клиентурой, которая потенциально весьма обширна. В этом смысле создание контакт-центра выглядит совершенно обоснованно, однако положительный эффект возможен лишь при условии успешной интеграции контакт-центра в оперативный и аналитический контуры компании.

База клиентов Z, как мы видим, однородна и будет, вероятно, расширяться далее, а бизнес Z носит сезонный характер. А это значит, что Z потребуется динамически регулировать число работающих агентов. Вместе с фактором сезонности такая ситуация требует, чтобы компания могла самостоятельно проводить подготовку и переподготовку агентов.

У Z есть налаженная расширяемая управляющая система X и накоплен успешный опыт работы с неким консультантом по данной системе, а на рынке услуги консультантов по системе X широко доступны. Значит, Z, по-видимому, имеет успешный опыт анализа и реорганизации своих бизнес-процессов и может решить все основные задачи по работе с клиентской базой данных. Система X в таких условиях представляет собой удачные инвестиции, подлежащие защите.

Компания Z не может решить самостоятельно вопросы построения коммуникационной инфраструктуры и определиться с персоналом контакт-центра. Но вместе с тем руководство Z предпочитает сотрудничать с одним партнером в данном проекте, возможно, на условиях генерального подряда.

Следовательно, партнер Z должен обеспечивать существенную часть экспертизы, необходимой в данном проекте, и иметь успешный опыт привлечения субподрядчиков. Кроме того, в его же компетенцию должно войти рассмотрение различных сценариев построения контакт-центра в смысле передачи тех или иных услуг на аутсорсинг.

В итоге мы считаем, что Z в данной ситуации следует привлечь компанию – системный интегратор со следующей постановкой задачи:

    1. Провести моделирование бизнес-процессов будущего контакт-центра Z и увязать разработанные модели с имеющимися в Z бизнес-процессами.
    2. Определить набор измеримых показателей для оценки влияния работы контакт-центра на взаимоотношения Z с клиентами. Увязать данные критерии с остальными показателями, используемыми руководством Z.
    3. Провести бизнес-анализ обоснованности использования аутсорсинга. В частности, рассмотреть возможность аутсорсинга всех услуг или их части, а также смешанный вариант и построение виртуального контакт-центра на основе технологий IP-телефонии. 4. Выбрать и внедрить коммуникационную инфраструктуру будущего контакт-центра, исходя из результатов, полученных на предыдущем этапе.
    5. Взаимно увязать программное обеспечение контакт-центра с системой X. При необходимости привлечь специалистов по системе X в качестве субподрядчиков. Провести тренинг для сотрудников, использующих в работе систему X.
    6. Разработать учебный курс и методические материалы для подготовки агентов. Провести тренинги для менеджеров контакт-центра. Предложить Z услуги по подбору агентов для внедряемого контакт-центра, а также консультации по выбору провайдера услуг при использовании аутсорсинга.
    7. Провести комплексное тестирование системы и при необходимости подготовить контракт на техническую поддержку внедренного контакт-центра.


Наверх
Вопрос эксперту
Владимир Саморезов
Системы мониторинга (APM, NPM), системы ITSM
Сергей Гаврилов
Серверы, СХД, системы виртуализации
Олег Сухов
Видеонаблюдение, биометрия, системы контроля доступа
Александр Переведенцев
Инженерная инфраструктура ЦОД
Александр Удалов
Обслуживание систем и аутсорсинг
Константин Соловьев
КСПД, центры обработки данных, технологические сети
Дмитрий Мороз
Информационная безопасность
  
|  Карта сайта
1-й Волоколамский пр-д, 10, стр. 1, эт. 6, Москва, 123060   Телефон/факс: +7 (495) 721-35-05   эл. почта: info@in-line.ru   Схема проезда
    © 2010-2019  ООО «Инлайн технолоджис»